在福建省南平市中心有一座海拔不足千米的九峰山，站在六峰的平臺就可以將這座依山傍水的城市盡收眼底，登頂似乎也已經(jīng)沒有必要。

身處南平市的南孚電池就像是站在這樣一個位置——在干電池行業(yè)它已經(jīng)是不可撼動的龍頭，但已經(jīng)摸到行業(yè)天花板的南孚，是繼續(xù)登頂？還是回頭看看背后其他的風(fēng)景？

2014年11月底鼎暉投資從寶潔公司手中收購南孚電池，對褪去外資控股身份的南孚來說，這或許是新生的機會。

新挑戰(zhàn)也隨之而來——新方向在哪里？新業(yè)務(wù)如何推廣？如何讓團隊重拾“破釜沉舟”的決心？時代變換，南孚的“元老”們也不再年輕，南孚近十幾年的“穩(wěn)健”慣性反倒成了蛻變的羈絆。

尷尬的外資時代

年產(chǎn)值超過20億元，連續(xù)二十年中國銷量第一，行業(yè)市場占有率75%——南孚電池在干電池行業(yè)的地位已經(jīng)無可撼動。

但伴隨南孚電池的只有市場份額的增長，新市場、新業(yè)務(wù)的拓展可能在十幾年前就被一刀切掉了。

從摩根大通到吉列，再到寶潔，南孚電池董事長丁曦明坦言跟“洋東家”學(xué)習(xí)到不少先進經(jīng)驗，但在他看來，南孚這些年之所以能平穩(wěn)增長，重要原因在于企業(yè)管理層早早就成了職業(yè)管理人團隊，沒有利益瓜葛，無論股東如何變動，都不影響企業(yè)管理模式，能夠持續(xù)地推進企業(yè)發(fā)展保持穩(wěn)定。

在出售股權(quán)給外資之前，南孚員工的工資待遇遠遠領(lǐng)先當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)，提起南孚，無人不豎起大拇指稱贊；而如今，這光輝時刻早已經(jīng)遠離南孚人多時。待遇的變化或許也正反映了這家企業(yè)增長表象另一面的苦楚。

保守的策略源于外資股東的要求?！皩殱嵍裕覀冎皇抢麧檨碓?。”南孚電池常務(wù)副總經(jīng)理劉榮海說。不只是寶潔，摩根士丹利和吉列都有自己的算盤，南孚只是他們布局中的一顆棋子，若不是南孚保持穩(wěn)定增長，說不定就如同小護士、丁家宜、三笑等知名名族品牌一樣隨著外資收購消失匿跡。

丁曦明是繼創(chuàng)始人陳來茂之后南孚電池的第二任總經(jīng)理，也是一名職業(yè)經(jīng)理人，是在南孚工作了二十多年的元老。作為與南孚共同成長的人，這十幾年間帶領(lǐng)南孚斡旋于多方之間，也讓他頗感無奈與尷尬。

南孚電池創(chuàng)始人陳來茂曾在中國市場帶領(lǐng)南孚擊敗金霸王以后一度想要乘勝攻下美國市場，但控股權(quán)的旁落讓這位南孚老人無力回天?！笆畮啄昵?，一家大零售商選擇南孚當(dāng)中國供應(yīng)商，但因為跟金霸王同屬吉列集團的關(guān)系，我們被要求不能進入對方的市場，所以去參與投標時，不是提高價格就是拖沓應(yīng)付?，F(xiàn)在這個機會已經(jīng)到了其他廠家手中了?！蹦湘诟笨偨?jīng)理劉榮海說。

同樣在“寶潔時代”，丁曦明說，南孚6%的年增長率都已經(jīng)在整個集團內(nèi)算是業(yè)績突出的了，“但年增長速度不能太快，不然無法保持更高增長的時候會被嚴厲問責(zé)?！倍￡孛髡f，不是企業(yè)不想放開去增長，而是外資股東的死板的“穩(wěn)定增長”讓企業(yè)只能出此下策。

“當(dāng)時很有意思的一個現(xiàn)象是，年底客戶來進貨，我們告訴他們不賣了，等過年再賣。這讓很多經(jīng)銷商覺得莫名其妙?！蹦湘谝晃讳N售人員對經(jīng)濟觀察報說。企業(yè)活力已經(jīng)被壓制了，發(fā)生這種奇怪的事情也是無奈之舉。南孚根本不被允許拓展市場，這樣的“進取心”會破壞股東集團旗下品牌固有的布局平衡。

如今鼎暉購回股權(quán)，“游子”南孚終于可以“回歸”。早在1999年，寶潔接盤南孚時，南孚的管理層就認為寶潔品牌過于龐雜，應(yīng)該瘦身、剝離，如今終于成真。

談及新接盤者鼎暉投資，他希望下一次董事會能夠討論南孚下一步要怎么走。

新的領(lǐng)域？兩種可能

南孚的下一步，是要建立在不忘老本行的基礎(chǔ)上。但已經(jīng)是75%的占有率，再多一兩個百分點對于南孚而言似乎沒有那么重要。

“如果靠降價打價格戰(zhàn)，大部分廠商都活不下來的。就算南孚不掙錢，其他廠商也一定會虧錢。南孚絕對不會這么做?！倍￡孛髡f。

但“良性發(fā)展”對于干電池行業(yè)來說，不止是打不打價格戰(zhàn)的問題?！皩崿F(xiàn)電池的無汞化，是時代發(fā)展的要求?！敝袊姵毓I(yè)協(xié)會副理事長兼技術(shù)委員會主任王金良教授說。

也正是在這一背景下，國家順應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)保升級發(fā)展的趨勢，2015月2月1日起，國家將對電池、涂料等征收4%的消費稅，其中對無汞原電池、金屬氫化物鎳蓄電池、鋰原電池等免征消費稅。干電池行業(yè)分為無汞電池企業(yè)和有汞電池企業(yè)兩種，南孚屬于前者，完全在政府免消費稅行列，在傳統(tǒng)電池領(lǐng)域南孚有絕對優(yōu)勢。

“如果我們想進入別的領(lǐng)域，怎么做？”劉榮海自己喃喃說道。

或許同行“勁量”給出了一個可行之路。這家世界領(lǐng)先的電池和便攜照明設(shè)備生產(chǎn)商在主業(yè)之外開拓了消費品領(lǐng)域，形成了以電池與便攜式照明產(chǎn)品為主的家用產(chǎn)品部門，以及擁有舒適牌（Schick）刮胡刀和防曬乳等品牌的個人護理部門。新業(yè)務(wù)的拓展對勁量控股的市值提升巨大。如今近90億美元市值的勁量控股已經(jīng)宣布將拆分兩大部門并完成單獨上市。

在劉榮?？磥?，如果勁量還停留在電池企業(yè)領(lǐng)域，是不可能完成市值三倍增長的，大幅增長只能依靠新業(yè)務(wù)的拓展實現(xiàn)。

“南孚也可以做出這樣的跨越，不僅在電池業(yè)務(wù)延伸之外的小電器領(lǐng)域，而且在日用護理的消費領(lǐng)域存在巨大商機。”劉龍海說，“我的想法也會對董事會講，要敢于投入、加強合作。”他相信憑南孚的財力和渠道，足以跟這些領(lǐng)域的大企業(yè)合作，即使只分得一小部分業(yè)務(wù)的授權(quán)，“南孚要進取一點，要敢于去做?！?br/>
目前南孚除了電池主業(yè)以外，已經(jīng)開始嘗試拓展家用小電器領(lǐng)域，但收效不明顯，而且阻礙重重。

以“排插”為例，南孚的嘗試遭到了盤踞行業(yè)多年的公牛集團抵制，作為行業(yè)標準的參與者和多數(shù)市場份額的占有者，后者數(shù)次要求修改行業(yè)標準，新進者南孚對這種與干電池行業(yè)截然不同的氛圍有些無所適從，“從全新的領(lǐng)域做起更容易一些。”丁曦明談起南孚的遭遇無奈地笑了笑。

如今南孚更多的在戶外、光電產(chǎn)品、老人用品行業(yè)摸索前進，“這是一個沒有人做的領(lǐng)域，如果能開辟這個市場，南孚有優(yōu)勢率先形成規(guī)模。”劉榮海說。

他口中的優(yōu)勢是指南孚“有錢”、“有渠道”。

在南孚初期，創(chuàng)始人陳來茂就已經(jīng)看到國內(nèi)企業(yè)“兩頭小中間大”，即研發(fā)和營銷功能薄弱，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對較大；而國外知名企業(yè)則恰恰相反，是“兩頭大中間小”，強調(diào)研發(fā)和營銷，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)弱化甚至外包。陳來茂結(jié)合國內(nèi)外不同的情況，在南孚初期確定了“抓兩頭帶中間的發(fā)展戰(zhàn)略”，這貫穿了南孚不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略制定，也培養(yǎng)了南孚的強研發(fā)、強渠道、強品牌的優(yōu)勢。

在這樣的優(yōu)勢之下，劉榮海認為無論是電池行業(yè)新技術(shù)，還是跨領(lǐng)域布局消費品，都值得一試。

但是在掌門人丁曦明看來，要考慮的顯然更多：鋰電池企業(yè)經(jīng)過十余年發(fā)展不僅仍然靠補貼維持發(fā)展，而且安全性是硬傷。與此同時，做鋰電池就意味著客戶都是大的企業(yè)客戶，這同時也代表著資金流動性的風(fēng)險——南孚要發(fā)展，諸多風(fēng)險因素都不能漏掉。

和擔(dān)任總經(jīng)理的丁曦明穩(wěn)健風(fēng)格截然不同，劉榮海是銷售人，膽大卻絕不冒進。“不能回避新嘗試，如果不能擔(dān)當(dāng)失敗的成本，那只能咽一下口水了。”他哈哈大笑。

劉榮海記得很清楚，以前金霸王的管理者曾說過：“看一個行業(yè)有沒有吸引力，就看大學(xué)里有沒有人搞研發(fā)、原材料產(chǎn)業(yè)是不是也有人在研發(fā)?！彼J為充電電池、燃料電池這些都是“有吸引力”的行業(yè)。

不過，他也很清楚，南孚錯失的不僅是當(dāng)年打開美國市場的機會，在新技術(shù)的參與和研發(fā)上，南孚也已經(jīng)落后了。

事實如丁曦明所說，比亞迪這樣的中國大型鋰電池生產(chǎn)企業(yè)，在這個領(lǐng)域已經(jīng)深耕了十余載，期間的投入和經(jīng)驗積累，即便是基因優(yōu)良如南孚者也難以突進崛起。

但硬幣的另一面是，盡管國內(nèi)鋰電池、充電電池已經(jīng)有十幾年發(fā)展史，但核心技術(shù)仍然無法突破，依舊掌握在外資企業(yè)手中，而且目前中國企業(yè)產(chǎn)品還面臨同質(zhì)化?！拔覀冇袥]有可能進入一些更先進的細分領(lǐng)域？”如果說南孚在已開發(fā)領(lǐng)域不占優(yōu)勢，那在全新的領(lǐng)域就可以跟對手站在一條起跑線上了。劉榮海認為，在這樣更高、更細分的領(lǐng)域，精于鉆研的南孚反而更有優(yōu)勢?！叭瞬挪粔蚩梢砸M，沒有什么時機不成熟?！蓖踅鹆几鷦s海的看法類似，“南孚有銷售渠道、銷售人才方面的優(yōu)勢，但是新業(yè)務(wù)方向要調(diào)查，不要完全雷同的產(chǎn)品，要嘗試在細分領(lǐng)域做到最好?！?br/>
但拋開新增長點何在的迷茫，更實際的問題是支撐新業(yè)務(wù)拓展的團隊如何建設(shè)？渠道可以共用，可是銷售推廣的團隊是用現(xiàn)在老班底，還是新建？這是必須考慮的問題。

“以前大家拼了命地研發(fā)、銷售，就是因為沒有退路。如果現(xiàn)在還讓南孚電池的團隊捎帶做其他業(yè)務(wù)，這顯然不能激發(fā)他們?nèi)康倪M取心?！眲s海說，“退路”是激發(fā)團隊能力、塑造品牌的重要考量。

南孚電池上至技術(shù)、管理團隊，下至銷售、生產(chǎn)團隊，都是一貫由南孚“自己招聘、自己培養(yǎng)”，但如今身處互聯(lián)網(wǎng)時代，南孚這種“老”做法顯然已經(jīng)不能適應(yīng)銷售推廣的速度。帶著這些疑問，劉榮海走訪了北京幾家知名O2O互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，希望能從這些成熟的企業(yè)身上找到答案。“未來發(fā)展不但在于南孚管理層要有寬廣的胸懷和格局，還要想盡一切辦法激勵員工，共同贏得一場競爭?！眲s海希望成果要大家分享——“大部分的利益，起初是想放到自己兜里，最后什么都沒有拿到?！眲s海說，“柯達有錢，最后倒閉了，類似這樣的倒下的企業(yè)，并不是企業(yè)沒有資金和人才，而是不敢冒險，新業(yè)務(wù)對公司其他業(yè)務(wù)是一個互補?！薄盀榱四湘诘奈磥硪懈镒约好男膽B(tài)。”劉榮海說。