CMMO:縱觀成功的企業(yè)，大多是從一個機遇開始的，天能最初抓住了什么機遇？

臧華忠：天能的起飛是從一個機遇開始。1999年，在電池領域，洋品牌占據(jù)主導地位，當時知名度還不高的天能電池通過事件營銷打開了市場之門：恰逢第二屆全國自行車里程大賽在桂林舉行，組委會規(guī)定，如果電動車能跑60公里，就可以獲得一等獎，70公里以上可獲得特等獎，結果，統(tǒng)一裝載天能電池的電動車甫一亮相，就技驚四座。參賽的電動車有18個跑出了70公里以上的佳績，頒獎時主辦方竟然遭遇獎牌不夠發(fā)的尷尬。

于是，天能電池一戰(zhàn)成名。當時，專家認為電池的壽命與行駛里程魚與熊掌不可兼得，斷言天能電池的使用壽命會低于當時的平均水平，為了更進一步、更充分地向專家、同行業(yè)人士證明天能電池不僅充一次電能跑80～90公里，壽命更能長達一年多。董事長張?zhí)烊萎敊C立斷又打出了組合拳——比賽之后，所有的電池并沒有按照慣例回收，而是提供給使用天能電池參賽的電動車品牌及中國電動自行車協(xié)會免費試用一年。

誰知，使用半年后，電池仍然像新電池一般動力強勁。這次，天能電池徹底打破了人們對電池的傳統(tǒng)認知，天能電池不僅跑得遠，而且壽命長。此后，訂單就似雪片般從全國飛來，天能創(chuàng)新之路也一發(fā)不可收拾，不斷刷新電池的三包標準——從最初的6個月到現(xiàn)在的12個月。在天能等領軍企業(yè)的不斷砥礪下，天能電池乃至國內電池工業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的變化。今天，天能已經(jīng)一躍成為年銷售額突破300億元的電池帝國。

CMMO:建立口碑之后，天能增長速度驚人，這種增長有著怎樣的市場背景？

臧華忠：世紀之交，電動自行車市場開始萌芽、起步，不過，當時國家電動車政策并不明朗，不少電池廠家對于未來方向也舉棋不定。對此，天能董事長張?zhí)烊螆远ㄕJ為，即使國家真的在城市禁電，電動自行車在城郊結合部和廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場也有著巨大的需求。因此，張?zhí)烊我揽科髽I(yè)家的遠見、魄力與勇氣決定——放棄公司現(xiàn)有其他產(chǎn)品業(yè)務，集中資源專做動力電池。幾年后，當國外大企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一巨大市場之時，以天能為代表的本土動力電池企業(yè)已經(jīng)牢牢占領了國內市場?？鐕竞湍承┐笮蛧笾荒芡嘏d嘆。

CMMO:天能在電池業(yè)務取得成功之后，恰逢電動自行車迎來井噴，當時是否考慮過開展相關多元化，進入整車制造領域？

臧華忠：在企業(yè)界和理論界，多元化和專業(yè)化討論了幾十年也未有定論。盡管專業(yè)化一度占據(jù)上風，但縱觀世界500強榜單，既有多元化的擁躉，亦不乏專業(yè)化的堅守者。許多企業(yè)禁不住多元化的誘惑，陷入一紅就死的命運。

某種意義上講，戰(zhàn)略不是做什么，而是不做什么。面對誘惑，壯士斷臂更能體現(xiàn)企業(yè)家的高瞻遠矚和戰(zhàn)略眼光。任正非高瞻遠矚，著名的《華為基本法》第一條就明確指出：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。某種意義上說，拒絕誘惑，專注主業(yè)成就了今天的世界500強華為。

與之類似，天能創(chuàng)立之后也面臨過關乎生死的戰(zhàn)略抉擇。2003年之后，國內電動自行車市場實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，市場容量連年翻番，新進入者眾多。當時的情況是，但凡新進入者，都能賺個盆滿缽滿，在此背景之下，擁有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的天能也曾推出電動自行車品牌——暢通。

經(jīng)過一段時間的運作，董事長張?zhí)烊卧谏钏际鞈]之后，力排眾議，果斷砍掉了這一當時具有前景的現(xiàn)金牛——電動自行車整車業(yè)務。今天看來，張?zhí)烊味麻L的戰(zhàn)略眼光令人嘆服。試想，如果當年天能實施多元化。那么，一方面，有限的資源被分散，天能在電池領域將很難發(fā)展到今天的高度。另一方面，如果天能自己既做供應商又做整車制造商，那么，其他整車廠與競爭對手勢必會結成聯(lián)盟，制衡天能的發(fā)展。

基于以上原因，天能果斷做了減法，專注于動力電池主業(yè)，通過不斷積淀，終成行業(yè)領特種牌。