鉅大LARGE | 點擊量：1579次 | 2018年05月31日
特斯拉電動車能不能顛覆全球汽車業(yè)？
特斯拉既是電動車制造商，又扮演OEM的角色，同時還自行建立充電站、服務(wù)中心、直銷渠道等新生態(tài)系統(tǒng)的各個核心板塊。這種商業(yè)模式為用戶提供了真正意義上的整體解決方案，也消除了所有現(xiàn)行體制中的低效和弊病，它將有可能顛覆現(xiàn)有的全球汽車產(chǎn)業(yè)。
創(chuàng)建于2003年的特斯拉電動汽車公司（TeslaMotors）無疑是近年來最引人注目的高科技企業(yè)。10年來，對它的質(zhì)疑聲不斷，而它也負(fù)債多年，直到2013年一季度才實現(xiàn)盈利。但它因為極具實力的產(chǎn)品、卓越的領(lǐng)導(dǎo)人和精益求精的運營理念日益得到越來越多用戶和投資人的認(rèn)可，重量級人物如谷歌創(chuàng)始人佩奇及布林等都成為特斯拉的主要投資人。2010年6月，特斯拉上市，融資2億美元。這是自1956年福特上市后第一家上市的美國汽車公司。目前，它的股價再創(chuàng)新高，達(dá)到166美元/股，而且上升的勢頭幾乎不可遏制。
特斯拉雖然生產(chǎn)汽車，但從誕生伊始就和其他汽車企業(yè)截然不同。除了得名于19世紀(jì)發(fā)明交流輸電的美國天才科學(xué)家尼古拉·特斯拉，更重要的是，特斯拉沒有安身于汽車企業(yè)的傳統(tǒng)地帶，而成立在世界最負(fù)盛名的高科技中心加州硅谷。今天的特斯拉，主要生產(chǎn)純電動汽車和其電動驅(qū)動系統(tǒng)（powertrain），擁有員工3000人，車型包括Roadster、S型和X型三款，年產(chǎn)量約為2萬余臺。
雖然和汽車行業(yè)的巨頭相比，特斯拉的規(guī)模實在不值得一提，但它在不遠(yuǎn)的將來會給汽車行業(yè)帶來翻天覆地的深刻變革，并會親手葬送這已興旺近150余年的傳統(tǒng)工業(yè)。無論有多少對特斯拉的負(fù)面報道，這一趨勢不可避免。特斯拉汽車的故事是激進(jìn)式創(chuàng)新成功引領(lǐng)朝代變革、同時顛覆強大的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最佳案例。
領(lǐng)袖雄才大略？志向高遠(yuǎn)
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特斯拉的總裁和創(chuàng)立人之一艾倫·穆斯克(ElonMusk)生于南非，后移居美國，在常青藤名校賓夕法尼亞大學(xué)獲得商業(yè)和物理雙學(xué)位，后到斯坦福大學(xué)攻讀應(yīng)用物理學(xué)博士，但很快放棄學(xué)業(yè)，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。其先后創(chuàng)立了大名鼎鼎的PayPal、空間探索技術(shù)公司SpaceX(現(xiàn)任總裁和首席技術(shù)總監(jiān))、提供太陽能的企業(yè)SolarCity(現(xiàn)任董事會主席)和特斯拉汽車。
在商業(yè)界，穆斯克是一位罕見的奇才。首先，他立志高遠(yuǎn)，早在大學(xué)時期，他的目標(biāo)就是讓電動汽車代替?zhèn)鹘y(tǒng)汽車，從而緩解人類的能源和環(huán)境問題。同時，他還積極推進(jìn)人類探索火星的計劃，希望實現(xiàn)火星移民并在這個星球上安靜離世。不僅如此，穆斯克同時也腳踏實地、作風(fēng)穩(wěn)健，并對技術(shù)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有與生俱來的深刻洞察力。他很早就看到汽車產(chǎn)業(yè)有向電動化過渡的大趨勢，于是創(chuàng)立了特斯拉。雖然激進(jìn)式的創(chuàng)新直接挑戰(zhàn)維系了百多年并規(guī)模巨大的汽車產(chǎn)業(yè)，穆斯克此舉風(fēng)險極大，但卻義無反顧。擁有清晰戰(zhàn)略定位的穆斯克把特斯拉當(dāng)作一家IT公司來經(jīng)營，并把電動汽車作為一項高科技產(chǎn)品而非汽車來規(guī)劃。他在2010年更將總部和最核心的電動驅(qū)動系統(tǒng)研發(fā)部搬到了斯坦?？萍紙@，硅谷的最核心地帶，與Facebook、惠普和帕洛阿爾托研發(fā)中心PARC比鄰。正因為具備這些優(yōu)勢，穆斯克才能在5年內(nèi)打造出一款性能優(yōu)異的電動汽車，成就奇跡。而且，他全力創(chuàng)新，迅速將技術(shù)升級換代，以求盡早打入主流市場。
在運營理念上，穆斯克穩(wěn)健謹(jǐn)慎，不驕不躁。當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時，他沒有盲目擴大生產(chǎn)，而是進(jìn)行效率優(yōu)化，以達(dá)到高利潤率。中國企業(yè)多好做大做強，陶醉于在媒體上創(chuàng)造出一些虛幻的大數(shù)字。而他堅持做小做強，步步為營。同時，他對技術(shù)精益求精，對產(chǎn)品細(xì)節(jié)盡心盡力，力求完美。為此，他在2010年獲得汽車行業(yè)總裁創(chuàng)新家大獎，表彰其帶動全球汽車產(chǎn)業(yè)的前進(jìn)。
當(dāng)然，強將手下無弱兵。穆斯克的團隊也出類拔萃。技術(shù)總監(jiān)斯圖貝爾(Straubel)是全球電動驅(qū)動技術(shù)的頂尖人物。生產(chǎn)總監(jiān)帕辛(Passin)，管理過多家世界知名工廠的生產(chǎn)，經(jīng)驗極其豐富。設(shè)計總監(jiān)霍茲豪森(Holzhausen)曾推出過多款流行車型。三人都是世界頂級人才。
產(chǎn)品精益求精？品質(zhì)超群
其實，電動汽車的概念由來已久。美國天才工程師特斯拉早在1882年就提出原始模型ACMotor，而特斯拉公司的第一款車型Roadster就基于這個理念。從概念上來看，電動車有著傳統(tǒng)車無法比擬的獨特優(yōu)勢，如低污染、低成本、簡單方便等。所以，各大汽車公司多年來也不同程度地嘗試電動汽車的研發(fā)。早在1996年，通用就推出電動車EV1，但續(xù)航短、外觀差，被迫在1998年停產(chǎn)。其他公司如日產(chǎn)(Leaf車)和雪佛萊(Volt車)也都早于特斯拉推出電動車，但其產(chǎn)品一直都有嚴(yán)重的性能缺陷，如續(xù)航能力差、難以充電等，無法在主流市場占有一席之地。豐田的油電混合型汽車解決了續(xù)航問題，但動力系統(tǒng)復(fù)雜，成本高。
依仗穆斯克對技術(shù)的深刻洞察力，特斯拉突破了技術(shù)上的核心障礙。他堅持采用鋰離子電池(lithium-ion)和與其他電動車不同的微電池晶片的超規(guī)模疊加技術(shù)，實現(xiàn)了單次充電就可續(xù)航5小時行駛400公里，而且可以高速充電，半小時電量過半，超過普通智能手機。電池的更換也方便快速。另外，特斯拉的電動車加速極快，甚至超過高端跑車。動力轉(zhuǎn)化率高達(dá)88%，超過傳統(tǒng)車3倍。其在防撞測試中也獲最高分。
也就是說，特斯拉在綜合性能上極其出色。美國消費者報告(ConsumerReports)給特斯拉S型車打出了99分，是過去6年中汽車類別的最高分，以前只有凌志LS600才獲此殊榮。環(huán)保其實是個偽命題，很少人真正會因為環(huán)保理念而買車。用戶青睞特斯拉只是因為它性能超群。穆斯克很清楚這一點。所以，他一直的目標(biāo)是做最好的汽車，而非最好的電動環(huán)保車。
為使產(chǎn)品性能卓越，穆斯克一直遵循非常謹(jǐn)慎的產(chǎn)品推出戰(zhàn)略。用少于25%的生產(chǎn)能力運作，以確保運作的高效和產(chǎn)品的高質(zhì)，不惜讓用戶等貨兩年。這種精益求精的產(chǎn)品戰(zhàn)略成績驕人。第一款車Roadster在2006年就被《時代周刊》評為當(dāng)年最佳創(chuàng)新。其后的S型轎車則被更多家汽車雜志評為最佳，并贏得若干大獎。S型車在2013年一季度已售出5000臺，成為北美最暢銷的電動汽車，遠(yuǎn)超雪弗蘭的Volt和尼桑的Leaf。
建立生態(tài)系統(tǒng)？引領(lǐng)朝代變革
每個產(chǎn)業(yè)在發(fā)展到一定階段都會經(jīng)歷翻天覆地的變革。在變革中，原有的領(lǐng)袖和技術(shù)被淘汰，市場格局被顛覆，整個產(chǎn)業(yè)重新洗牌。一般而言，這種變革都是由技術(shù)的激進(jìn)式跳躍而引起的。在高科技產(chǎn)業(yè)，這類變革頻繁發(fā)生，成為各企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。無論承認(rèn)或接受與否，百多年的汽車產(chǎn)業(yè)目前就面臨這樣的朝代變革，而特斯拉即是這場浩大的產(chǎn)業(yè)革命的核心推動者。
其實，特斯拉電動車不僅是電池驅(qū)動這么簡單。它的真正意義是完成了汽車從人工到智能化的根本轉(zhuǎn)變。汽車被穆斯克變成了一個可載物的移動終端。S型17英寸的觸摸顯示屏就是它的中央控制單元，從此對汽車的操控就可如控制一臺平板電腦一樣，功能的升級通過互聯(lián)網(wǎng)瞬間悄然完成?？梢哉f，特斯拉車完成了汽車電動化和智能化的雙重激進(jìn)轉(zhuǎn)型，它使得智能化生活的核心平臺呼之欲出。這樣的激進(jìn)式創(chuàng)新必將顛覆現(xiàn)有汽車行業(yè)的根本格局。
穆斯克深知他面對的不只是幾個汽車企業(yè)，而是一個極其龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包含汽車商、石油商、供貨商、服務(wù)提供商、銷售商和眾多相關(guān)的利益群體。單憑一己之力去顛覆此萬億價值的產(chǎn)業(yè)無疑如螞蟻撼樹。而且，電動汽車的使用需要相關(guān)配套產(chǎn)品和服務(wù)系統(tǒng)的完善。所以，引領(lǐng)朝代變革單靠高質(zhì)量的電動車遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要打造一個完全嶄新且完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。為此，穆斯克實施了一系列氣魄宏大的戰(zhàn)略。
首先，他從配套的充電系統(tǒng)入手。穆斯克深知，如依賴第三方，一定會導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重滯后。因此，他很早就創(chuàng)立了太陽能源公司SolarCity，打造自己的充電站體系，以實現(xiàn)電動車的長途旅行。充電站內(nèi)還提供快捷的換電池服務(wù)。此網(wǎng)絡(luò)從北美開始鋪開，并于2013年下旬向歐亞擴展。更令人驚嘆的是，穆斯克計劃讓特斯拉的用戶終生免費使用這些充電服務(wù)。
此產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的另一個關(guān)鍵參與者是汽車維修和服務(wù)商。穆斯克也不靠外援，完全自己去建立此體系。而且，他要求自己的服務(wù)部門不以盈利為目的，完全是全心全意地服務(wù)用戶。同時，他決定擺脫傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商，建立自己的直銷網(wǎng)絡(luò)。這樣做的主要原因是不愿讓它們的猶豫帶來滯后，更重要的是，這兩個環(huán)節(jié)在傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)中最為腐敗和低效。穆斯克決定將它們從新一代的汽車行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中一勞永逸地去除。
建造新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其他汽車商的參與同樣至關(guān)重要。從長遠(yuǎn)來看，其他電動車品牌的成功會讓特斯拉車更有說服力，而且多個品牌推廣電動車比單一品牌更有效。因此，他一開始就把其他汽車公司視為合作者，而非競爭者，并不想顛覆它們，而是引領(lǐng)它們一起過渡到更先進(jìn)的新產(chǎn)業(yè)模式中。為此，特斯拉和奔馳、克萊斯勒和豐田等都進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作，并計劃開放自身的充電網(wǎng)絡(luò)，為其他電動車用戶也提供終生免費充電服務(wù)。
當(dāng)然，打造一個嶄新的生態(tài)系統(tǒng)還需要新產(chǎn)品能夠從高端小眾迅速擴展到主流大眾市場。這需要迅速而持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和高超的市場營銷手段。這兩點，穆斯克都做到了。他推出新產(chǎn)品很快，目前已開始研發(fā)續(xù)航800公里的電動車。同時，穆斯克充分利用口碑效應(yīng)。特斯拉的全球用戶們，其中包括很多社會名流，都情緒高昂地在互聯(lián)網(wǎng)、電視及其他媒體上夸耀自己的汽車。這是成本最低但最有效的廣告，而通用和福特僅在2011年的廣告投入就高達(dá)50億美元。
打造獨特商業(yè)模式？無人匹敵
特斯拉車作為第一款真正的智能車代表著一個嶄新的產(chǎn)品類別。因此，特斯拉不僅僅是汽車企業(yè)，而更是高科技企業(yè)。這個獨特的身份就要求特斯拉打造一個新的商業(yè)模式。其實，真正的激進(jìn)式創(chuàng)新往往都需要相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新來支持。從這個意義上說，特斯拉既是一個激進(jìn)式產(chǎn)品創(chuàng)新，也是一個重要的商業(yè)模式創(chuàng)新。
特斯拉獨特的商業(yè)模式最顯著的特征是，同時扮演整車生產(chǎn)商和核心部件供應(yīng)商兩個角色。也就是說，它不但推出自己的品牌和其他車競爭，還作為原始設(shè)備生產(chǎn)商(OEM)向其他汽車制造商，如克萊斯勒、奔馳、豐田等，提供電池驅(qū)動器的核心部件和電力驅(qū)動系統(tǒng)，并允許它們使用自身品牌銷售這些部件。2010年，特斯拉幫豐田打造其電動越野車RAV4EV的技術(shù)平臺，也為奔馳A系列電動車E-Cell提供驅(qū)動系統(tǒng)。無論哪家電動汽車獲得成功，特斯拉作為OEM都將獲得豐厚的利潤。當(dāng)然，特斯拉打造這種獨特的商業(yè)模式更是為了幫助其他汽車公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以此迅速擴大此新興市場，早日改朝換代。
穆斯克在新的商業(yè)模式中力求消除傳統(tǒng)汽車行業(yè)運作的巨大缺陷。首先，它的維修服務(wù)和展示店分離，而且不為盈利，以確保它們向用戶提供最佳服務(wù)。
另外，它不依賴中間商，通過自己的展示室和互聯(lián)網(wǎng)直銷汽車。其銷售人員僅是為用戶提供服務(wù)，而非壓榨利潤。而且，作為高科技企業(yè)，它的銷售店遵循類似蘋果和星巴克的風(fēng)格。目前，特斯拉在美國12個州擁有16家直銷店。在美國其他州的擴張則受到法律約束。特斯拉正在充分發(fā)動民眾的力量敦促立法者改變陳舊的法律而允許汽車商進(jìn)行直銷。
特斯拉商業(yè)模式的另一個特點是從高端小眾用戶群入手，然后推出低價車型，快速下移進(jìn)入主流市場。此戰(zhàn)略在高科技產(chǎn)業(yè)非常普遍，但在汽車行業(yè)卻相當(dāng)罕見。這種定位策略對于推廣激進(jìn)式創(chuàng)新非常有效，出身于高科技行業(yè)的穆斯克深諳此道。他正在積極研發(fā)3萬美元價位的第三代汽車，面向大眾市場。
總之，特斯拉獨特商業(yè)模式允許它既生產(chǎn)自己的汽車，也扮演OEM的角色。同時，它還自己建立充電站、服務(wù)中心、直銷渠道等新生態(tài)系統(tǒng)的各個核心板塊。這種商業(yè)模式為用戶提供了真正意義上的整體解決方案，也消除了所有現(xiàn)有體制中的低效和弊病，其創(chuàng)意和效率都是前所未有的。
內(nèi)外兼修？前景輝煌
當(dāng)然，特斯拉的成功也有外界因素，可謂時勢造英雄。因為全球民眾對環(huán)境問題的日益關(guān)注，奧巴馬政府在2009年后大力支持電動汽車。所以，特斯拉的成功同樣得益于政府的補貼和貸款。同時，它在2013年初的盈利也借助于出售空氣污染信用點所獲得的巨大利益。但因為其產(chǎn)品的卓越性能，即使不靠政府補貼，特斯拉也可有足夠資金順利生產(chǎn)第三代車。而且，隨著配套設(shè)施和服務(wù)的進(jìn)一步完善，特斯拉稱霸天下只是遲早的事。
另外，特斯拉還擁有很多隱性實力。它目前的工廠年生產(chǎn)能力高達(dá)40萬臺。它還至少擁有8億美元現(xiàn)金，足夠支持若干核心戰(zhàn)略的推動，如X型的研發(fā)和超級充電網(wǎng)在美歐的擴張等。同時，目前特斯拉的產(chǎn)品主要都在美國本土銷售，但在面積小、油價貴、環(huán)保意識更強的歐洲和環(huán)境污染日趨惡劣的亞洲，特斯拉的市場前景更為燦爛。到目前為止，特斯拉在歐洲已有13家展示店和維修中心，而且數(shù)目還在不斷上升。
當(dāng)然，更重要的是，特斯拉還有一位卓越的領(lǐng)袖。在他的帶領(lǐng)下，特斯拉成就霸業(yè)指日可待。
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